KIST 기술정책연구소

KIST 본원

인터뷰




KIST의 제25대 신임원장으로 취임하신 것을 진심으로 축하드립니다. 소감과 앞으로의 포부를 여쭤보지 않을 수 없습니다.



취임한 지 벌써 한 달이 되어갑니다. KIST의 원장직은 2천 5백여 명의 구성원들을 대표하는 자리이자 국내 최고의 종합연구기관을 이끈다는 사명감이 필요한 자리입니다. 제 의사결정 하나하나가 큰 영향력을 가지고 있다 보니 막중한 책임감을 느끼고 있습니다. 최종적인 책임을 져야 하는 위치이기에 제 말과 행동 하나하나에 무게감을 가지려 노력 중입니다.


현재 KIST는 세계적인 수준의 연구소로 가기 위한 길목에 서 있습니다. 우수한 인력들로부터 뛰어난 성과가 쏟아지고 있으나, 계속되는 출연(연) 역할에 대한 재정립 요구와 공공 R&D에 대한 국민들의 기대 등을 충족시키기 위해서는 지금보다 더 변화된 모습을 보여주어야 합니다. 흔히 KIST를 우리나라 과학기술 출연(연)의 맏형이라고들 합니다. COVID-19의 장기화로 인해 과학기술계의 역할에 대한 시대적 요구가 커가는 가운데, KIST가 국가혁신시스템 하에서 리더십을 발휘하기 위해서는 기관장인 저를 비롯하여 모든 구성원들이 역량은 물론 소명의식까지 가져야 합니다.


‘온고이지신 가이위사이(溫故而知新 可以爲師矣)’라는 논어의 한 구절이 있습니다. 옛것을 익혀 새것을 알면 다른 이의 스승이 될 수 있다는 의미입니다. 서울 미래유산 중 하나인 KIST 본관은 현대 건축의 1세대로 불리는 고 김수근 건축가의 작품인데, 이번에 리모델링을 하면서 원형을 보존하되 기능을 강화하는 방향으로 진행되었습니다. KIST의 운영도 이와 다르지 않습니다. 기존 원장님들과 선배 연구자들이 쌓아 올린 유산을 잘 계승하면서도, 변화하는 시대에 맞춰 역량을 강화하는 것이 저에게 주어진 임무라고 생각하고 있습니다. 그 동안 KIST의 주요 보직을 거치면서 많은 이들로부터 도움을 받았고, 또 도왔습니다. 구성원들의 뜻을 모아 활기차고 역동적이면서 진취적인 조직으로 이끌어나가겠습니다.




취임사에서 KIST의 역할로서 새로운 성장동력의 제시를 강조하셨습니다. 대학이나 글로벌 기업들의 연구역량이 눈에 띄게 향상된 가운데, KIST의 차별화된 역할은 무엇이 되어야 할까요?



“KIST는 어떤 연구에 집중해야 하는가?” 제가 KIST에 입사할 때부터 지금까지 저를 고민하게 하는 물음입니다. 1966년 KIST가 처음 설립될 당시만 하더라도 우리나라에 연구개발이라는 개념 자체가 생소했습니다. 척박한 환경 속에서 국가 기간 산업의 발전을 견인하고, 공공R&D의 뿌리를 내리는 데 KIST의 역할이 컸음을 누구나 인정할 것입니다. 종합연구기관이라는 특성 덕분에 다양한 분야의 전문가들이 모일 수 있었고, 그들이 사회 곳곳으로 진출하여 과학기술계가 성장할 수 있었습니다. 하지만 시간이 흐름에 따라 공공 R&D 내에서도 세부 분야별 출연(연)들이 별도로 설립되기 시작합니다. 지금은 국가과학기술연구회가 소관하는 출연(연)이 25개에 달합니다. 


이러한 배경 속에서 KIST는 고유의 역할에 대해 다시금 생각하지 않을 수 없게 되었습니다. 저는 취임과 동시에 KIST가 대학이나 기업이 할 수 있는 연구에서는 과감히 손을 떼자고 말해왔습니다. 국가 연구기관이라는 자부심 하에 오로지 출연(연)에서만 할 수 있는 연구에 집중하는 것이 올바른 길이라고 생각합니다. 특히 출연(연) 중에서도 종합연구기관인 KIST는 다학제적 융합연구에 바탕을 둔 독창적인 연구 영역을 확보해 나가야 합니다.


이미 KIST는 그 첫걸음을 내딛고 있습니다. 가장 대표적으로 인공뇌융합연구는 기존의 뇌 분야, 차세대반도체 기술, 로봇 기술 등의 연구자들이 협력하여 새로운 영역을 개척한 사례입니다. 국내를 넘어 전 세계 그 어디에서도 시도되지 않았던 것들을 도전하는 KIST를 지향하고자 합니다.




COVID-19로 인해 국가 안팎으로 어지러운 상황이 이어지고 있는 가운데, KIST는 국가 현안에 대응하는 연구 수행체계를 갖출 것을 요구받고 있습니다. 이를 위해 연구 분야, 조직개편 등에서 구체적으로 어떤 실행 계획을 가지고 계신지 궁금합니다.



재작년에는 미세먼지, 작년에는 일본 정부의 수출규제, 그리고 올해에는 COVID-19 등 굵직한 문제들이 한국 사회를 강타했습니다. 세 이슈는 각각 다른 영역의 문제임에도 불구하고, 해결을 위해서는 과학기술적 접근이 반드시 필요하다는 공통점을 가지고 있습니다. 과거에는 과학기술이 국가 경제의 성장을 위한 토대로 기능했었다면, 이제는 국가가 당면한 위기상황의 해결사 역할을 해줘야 할 때가 된 것입니다.


COVID-19이 전례 없는 국가 위기 상황을 불러온 가운데, 과학기술계에도 역량을 결집해야 한다는 위기의식이 높아졌습니다. KIST 역시 연구분야 설정 및 조직 개편에서 이를 반영하고자 하였습니다. 감염병, 미세먼지, 각종 재난·재해 등 국가·사회적 현안에 대응하기 위한 구체적인 실행계획은 다음과 같습니다.


우선 임무수행형, 목적지향형 연구조직을 유연하게 운영할 계획입니다. 연구주제 특성에 따라 완전히 새로운 조직이 일몰형으로 설치될 수 있습니다. 과거 임무지향적인 목적으로 설립된 조직들이 지나치게 오래 유지될 경우, 그 자체로 고착화되고 경직성을 갖는 경우를 경험한 바 있습니다. 프로그램 기반의 매트릭스형 조직을 도입함으로써 단순히 조직화된 집단이 아닌 팀 중심의 연구를 촉진할 것입니다.


한편, 이러한 현안들은 비단 국내에만 국한되지 않습니다. 따라서 국내외 다른 연구기관, 기업들과도 협력할 수 있는 체계를 마련하는 것이 중요합니다. KIST는 이를 위해 국내 출연(연) 간 협력을 촉진하는 각종 프로젝트를 제안하면서, 동시에 해외 거점 등을 활용하여 국제협력을 활성화하는 것에 초점을 맞출 것입니다.




최근 첨단연구 분야의 대형화 추세에 따라 팀 연구는 선택이 아닌 필수가 되어가고 있습니다. 한편, 추격형 연구가 아닌 선도형 연구를 위해서는 상향식의 자율적인 연구문화가 정착되어야 한다는 지적도 있습니다. 연구원 개개인의 자율성과 수월성을 보장하면서도 팀 연구를 성공적으로 이끄는 것이 가능할까요?



KIST의 R&R과 부합하는 연구들은 하나같이 개인 혼자서는 할 수 없는 것들입니다. 국가, 사회적 현안을 해결하기 위한 연구, 아무도 시도하지 않은 도전적 연구 등은 팀 연구가 활성화되지 않고서는 시도조차 할 수 없는 연구들입니다. 


한편, 연구자들이 자유롭게 상상하고 도전하는 환경이 구축되지 않으면 세계적 수준의 연구소로 발돋움하기는 어렵습니다. 과학기술에서 창의성은 곧 경쟁력입니다. 상명하복식의 연구 수행 체계로는 효율적인 연구수행은 가능할지 몰라도 기상천외한 아이디어가 나오기는 어렵습니다.


KIST가 앞으로 자율성을 전제로 한 팀 연구 중심 체계로 전환하기 위해서는 ‘팀’에 대한 기존의 인식을 재고해야 합니다. 진정한 팀은 형식적인 위계질서를 가진 조직과는 달리, 공동의 목표를 위해 각자의 역할을 다하고 충분한 소통을 통해 합의가 반복되는 수평적인 조직이어야 합니다. 각각의 연구자들이 자긍심과 자존감을 가질 수 있는 연구자 중심의 환경 구축을 통해 이를 실현해 나가고자 합니다. 제 임기 동안 이러한 진정한 의미의 팀이 10개 가량 운영되기만 해도 성공이 아닐까 싶습니다.




취임과 더불어 연구원들에 대한 평가체계의 혁신을 약속하셨습니다. 새로운 평가체계의 방향과 기존 평가체계 내에서 느끼셨던 한계점이 무엇인지 궁금합니다.



현재와 같이 정량점수 위주의 평가체계 하에서는 연구자들이 단기적인 실적 쌓기에만 몰두할 수 밖에 없습니다. 이는 결과적으로 대형, 장기연구에 몰입하는 것을 방해합니다. 뿐만 아니라 연구 성과의 형식적인 기여도에 따라 점수가 나뉘게 되면서 저자 문제 등으로 인해 연구자 간 협력도 저해되고 있는 실정입니다.


연구자들에 대한 정량평가의 문제점은 오래전부터 제기되어 왔습니다만, 이를 대체할 뾰족한 수가 없었습니다. 그만큼 어려운 문제라는 이야기겠죠. 하지만 더 이상 정량평가를 지속할 수는 없다는 데에 구성원 모두의 공감이 있음은 확인할 수 있었습니다. 객관성을 확보할 수 있다는 전제하에 연구자별 연구 특성에 맞는 맞춤형 정성평가 체계를 구축하겠습니다. 아울러 적정한 평가주기, 정성평가를 뒷받침할 평가지표 등을 충분한 의견수렴을 통해 결정할 것입니다.


한편, 평가체계와 관련해서 실패에 대한 이야기를 덧붙이고자 합니다. 지금까지 연구자들은 실패가 곧 낮은 평가로 이어지는 악순환 속에서 자신도 모르게 실패하지 않는 연구를 지향하고 있었는지도 모르겠습니다. 아무도 시도하지 못한 도전적 연구는 수많은 실패가 선행되지 않고서는 결코 달성할 수 없는 것이 정상입니다. 실패를 용인하는 데서 그치지 않고 장려하고 축하하는 조직문화를 조성하기 위해, 평가체계도 그에 맞게 바꾸어나갈 것입니다.




지난 7월 27일, 서울시 홍릉 일대가 강소특구로 지정됨에 따라 기술핵심기관으로서 KIST의 역할이 더욱 중요해졌습니다. 원천기술 개발을 최우선으로 하는 KIST가 공공기술의 사업화 거점 역할까지 하기 위해서는 어떤 노력을 해야 할까요?



KIST는 연구 성과의 사업화를 최우선으로 하는 연구기관은 아닙니다만, 뛰어난 원천기술이 그저 논문, 특허에 머무른다면 엄청난 국가적 손실이 아닐 수 없습니다. KIST의 연간 기술료 수입은 시간이 지날수록 상승곡선을 그리고 있으나, 투입되는 자금의 규모에 대한 기대에는 못 미치고 있습니다. 그러던 차에 지난 7월, KIST를 기술핵심기관으로 하는 홍릉강소특구가 신규 지정되었습니다. 이에 따라 인프라 확충, 규제 완화, 세제 혜택 등 다양한 제도적 지원이 가능해져 자금 확보가 용이해질 것으로 기대되며, 바이오·의료 분야의 공공기술 사업화가 가속화될 것으로 전망됩니다.


KIST는 이에 발맞춰 보유 기술의 사업화를 촉진할 수 있도록 새로운 시도를 하고자 합니다. 우선 기존의 일방향적 기술이전 방식을 탈피하여, 상용화 가능성이 높은 기술을 KIST와 기업이 공동으로 발굴하고 개발하는 일종의 공동실험실 모델인 링킹랩(Linking Lab)을 운영할 계획입니다. KIST는 이미 두산엔진과의 선박 미세먼지 저감을 위한 탈질촉매 개발 사례에서 링킹랩 모델의 가능성을 확인한 바 있습니다.


또 공공기술 사업화의 일환으로 KIST만의 차별화된 창업사관학교 운영을 추진하려고 합니다. KIST가 보유한 기술, 지식재산권, 인프라를 적극적으로 활용하여 고부가가치의 기술기반 창업기업을 배출하는 것이 목표입니다. 이를 위해 어느 정도 기술성이 검증된 창업팀들을 대상으로 벤처캐피탈이 직접 초기 단계부터 교육과 보육을 담당하는 프로그램을 구상 중입니다. 최근 재건축한 L3 연구동의 유휴공간을 창업팀들을 위한 복합공간으로 활용하기 위한 기획도 진행하고 있습니다.




원장님께서는 압전소자 분야 등에서 남다른 연구성과를 낸 연구자이기도 하지만, 연구조직을 혁신으로 이끄는 과감한 모습도 보여주신 바 있습니다. 특히 On-Site형 연구조직, 대형 연구과제비 배분 및 연구단장직의 외부개방 등은 구성원들의 이해와 공감없이는 추진하기 어려웠을 것으로 추측됩니다. 그때의 경험을 듣고 싶습니다.



제가 국가과학기술연구회에서 출연(연) 융합연구를 총괄하면서 ‘On-Site형 연구조직’이 시도된 적이 있습니다. 연구자들이 자신의 원래 연구공간과 공동연구공간을 오가며 연구하는 새로운 방식을 도입한 것입니다. 대부분의 연구자들이 자신의 공간을 벗어나 연구하는 것을 처음에는 이해하기 어려워했습니다. 그럼에도 융합연구를 수행함에 있어 연구기관 간 개방형 협력을 확대하기 위해서는 소통할 기회를 늘려야 한다는 점을 강조하였고, 다행히 제도가 자리잡아 감에 따라 만족도가 올라가고 있습니다.


대형 연구의 과제비 및 연구단장직을 외부에 개방하는 것도 마찬가지입니다. 이 문제를 단순히 사용할 수 있는 자원과 권한을 양보하는 것으로만 접근하면 끝까지 추진하기 어려웠을 것입니다. 대형 융합연구를 외부와 수행함으로써, 해당 연구분야에 뛰어드는 신진 연구자들이 늘어나 결과적으로 분야가 성장하여 장기적으로는 더 큰 자원과 권한을 가질 수 있음을 설득하였습니다. 자기 분야에서 전문가가 되고자 하는 욕심을 가진 연구자들이 이를 이해해줌으로써 가능한 일이었지요.




원장님께서 다시 신입 연구원으로 돌아가 지금의 KIST에 입사한다는 상상을 해보았습니다. 연구자로서의 지난 여정을 돌이켜보면서 어떤 소회가 있는지 궁금합니다.



연구자 윤석진으로서의 여정을 돌이켜보면, 크게 세 단계를 거쳐 성장했다고 볼 수 있습니다. 학위를 받고 KIST에 들어와 압전재료 및 장비에 관해 연구하던 시절의 저는 Fast follower 였습니다. 선진기술을 모방하고 이를 국내 실정에 맞게 발전시키는 연구였습니다. 그러다가 펜실베니아 대학으로 박사 후 과정을 가게 되면서 저만의 독창적인 연구를 시도하기 시작했습니다. 이 시기에 자신만의 영역을 구축하기 위해 매우 힘든 시간을 보냈지만, 결국 이것이 바탕이 되어 향후에 세계 최초의 프론티어 연구를 해낼 수 있었습니다.


제가 처음 KIST에 입사하여 연구를 할 때만 하더라도 한국의 과학기술 역량이 궤도에 오르기 전입니다. 그만큼 저 혼자서 좌충우돌한 시간이 길었습니다. 하지만 지금은 대학들과 기업들의 연구역량도 크게 향상되었고, 몇몇 분야에서는 우리나라가 주도권을 쥐고 있는 현상도 나타나고 있습니다. 지금 신입 연구원으로 들어온다면, 나만의 연구영역을 보다 빠르게 구축하기 위해 안간힘을 썼을 것 같네요.


만약 제가 계속 연구자로 남지 않았더라면 어땠을까 하는 상상은 가끔 합니다. 제가 예전에 기술을 이전한 중소기업의 매출이 50억원에서 2~300억원으로 급등한 것을 경험한 적이 있습니다. 요즘같이 출연(연)연구원의 창업을 장려하고 지원해주는 분위기였다면, 직접 창업을 해서 기업을 운영해보는 것을 어땠을까 하는 상상을 해봅니다. KIST의 원장직 못지않게 어려운 자리였겠죠.




원장님께서는 KIST 연구자들의 선배이십니다. 지금까지 30여년을 KIST에 몸담아 오셨는데, 이제 앞으로의 30년을 맞이할 신입 연구원들에게 물려주고 싶은 유산이 있으신가요? 또 당부하고 싶은 말씀에 대해서도 듣고 싶습니다.



KIST의 가장 큰 유산은 무엇보다도 사람입니다. 각 분야에서 내로라하는 인재들이 한 데 모이는 연구기관이 KIST 입니다. 내 옆에 있는 동료가 내 스승이 되어도 부족함이 없는 그런 사람들이라는 의미입니다. 이런 역량 있는 동료들과 같이 일할 수 있다는 것만으로도 굉장히 큰 자산이라는 사실을 꼭 유념해주었으면 합니다. 또 선배 연구자들은 각자의 분야에서 성취를 이룬 대가들입니다. 이들이 그동안 수많은 연구 프로젝트를 수행하면서 쌓은 노하우와 경험, 안목 등을 적극적으로 활용해야 합니다. 물어보고 도움을 요청하는 것을 주저하지 말고, 어렵더라도 먼저 다가가 보세요.


겉으로 보기에는 동일한 연구를 하고 있는 것 같더라도, 마음가짐에 따라 그 결과가 달라질 수 있습니다. 베스트셀러이기도 했던 책 ‘그릿’에는 다음과 같은 에피소드가 있습니다. 벽돌을 쌓고 있는 벽돌공에게 무슨 일을 하고 있느냐고 물었더니, 한 명은 말 그대로 벽돌을 쌓고 있다고 답했고 다른 한 명은 교회를 짓는다고 이야기한 반면 마지막 한 명은 하느님의 성전을 짓고 있다고 답합니다. 연구자에게 있어 연구라는 일은 먹고 살기 위한 생업도 아니고, 단지 주어진 일을 해야 하는 직업도 아닙니다. 반드시 사명을 다하는 천직이 되어야 합니다.